耐克：我秀故我在

    2004年11月18日，美国耐克公司创始人菲利浦·奈特宣布，他将不再担任耐克的CEO，接替者是庄臣的原总裁兼CEO：威廉·佩雷斯。虽然耐克已经顺利实现第一代领导人的“交棒”工作，但奈特所在时形成的耐克文化却不会很快或很容易改变。

    奈特被称为是《财富》美国500强公司里最古怪的首席执行官之一。他身上体现出来的品质，与他创造的公司所大力宣扬的恰好相反。他的举止让人琢磨不透，但他的公司却擅长接近那些身家千万的运动员；他性格内向，却喜欢出席大型体育赛事；他学的是会计专业，而他的公司所看重的却是出色的销售人员和设计师；他是广告先锋，但在向广告代理介绍自己时却说：“我是菲尔•奈特，我不相信广告。”

 奈特看似松散的性格却是形成耐克鲜明企业文化的主要成因，对于年轻人的欣赏更是奈特长期以来保持的良好习惯。年轻人一直是耐克广告创意中的主角，耐克一则广告中有一段富有哲理的话：“一个不相信年轻人的社会注定要失败的，或者，甚而言之，是一个残缺的社会”。因此在耐克公司有40%的员工不到30岁，他们一天的工作是这样安排：中午时间在“校园”里的运动休闲中心运动两小时，然后一直工作到晚上。耐克企业的所在地，就像校园一样，有森林、慢跑小径、湖泊、足球场。奈特希望创造出一个祥和的工作环境，他认为世界已经够混乱的了，工作时间应像家一样自由。虽然耐克公司的管理相比于很多世界500强公司并不算很严谨、规范，但员工对公司都非常忠诚。而耐克文化在中国更是被注释为美国文化的象征，它被社会转化为一个国家的文化符号。这证明一个品牌一旦和国家与文化的因素融合为一体，它就具有了神一般的力量，人们很难抵御其品牌所产生的魅力。

    每6个月，奈特的管理队伍要聚会讨论策略。这个在大吵大闹的联欢会以“针锋相对”著称。奈特总是鼓励对抗，甚至怂恿对抗，而且他和其他人一样，接受别人的大声指责。正是耐克公司长期倡导的发现，敢冒风险、打破常规、标新立异是公司创造奇迹的重要原因。不断改革创新、实施营销新策略更成为耐克制胜的法宝。一些研究耐克的学者这样评价奈特：“在三件事上，他做得比几乎所有商界人士都要好:雇用优秀的人才，差遣他们，激励他们”。

    成也李宁、困也李宁

    作为80年代的著名体育明星，李宁已经获得了作为一个运动员能够得到的许多终身荣誉。作为商人，退役后的李宁亲手创造了一个年销售额大约20亿元的李宁公司，在下海经商的前体育明星中，李宁是唯一取得成功的人。而换来这些成果的背后，不仅是他当运动员是那种不肯服输的坚强意志，同时也在于他不断学习、不断自我否定的超越精神。一个刚刚年过40的中年人，两鬓已经出现斑斑白发，辛苦程度只有他自己最清楚。

    早期的李宁取胜之道看似十分简单，其一在公众中拥有极高的知名度；其二是在国内最早的体育品牌；其三早期主推的民族概念很得人心。但经历15年发展壮大的李宁公司，同样也存在着一些发展的硬伤，在我看来主要表现在如下几个方面：

    其一、渐远的形象、模糊的个性。李宁这个品牌从诞生之初就与两个概念紧紧联系着——前世界冠军、体操运动。近20年的时间，使得这两个概念在年轻一代消费者心中的形象有些渐远了。毕竟我们处在一个海量信息的时代，“曾经的世界冠军”已经不足以构成消费者购买产品的充分理由。而且这些年李宁公司的口号一直在变，从“中国新一代的希望”、“把精彩留给自己”、“我运动我存在”、“运动之美世界共享”到“出色，源自本色”等等，变化太多，定位模糊却始终是唯一的评价。

    在活动方面，李宁公司除赞助中国奥运代表团，也赞助体操队、跳水队、乒乓球队、射击队金牌国家队，虽然在政府官员那里得到了很多很好的口碑，但一直不能在消费者心目中建立清晰品牌形象，就在2004年6月28日李宁公司上市的前一周，美国《华尔街日报》还撰文指责李宁品牌是一个摇摆于“休闲”和“运动”之间的“二五仔”。同时由于长期缺乏对时尚准确的诉求、科技创新方面的表现，所以与耐克这样的品牌始终存在着很大的品牌力差距，因此在高端品牌与低端品牌的双重打压下，和低端品牌比品牌价值、和高端品牌比价格优势成为了李宁不得不的行为。所以今年“十一”期间，我在走过的几个城市也可悲的发现，李宁专卖店被特价标牌、疯狂打折等口号已堆积的像一个即将要盘出去的店铺。

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