2006年，当Fortune杂志发布全球500强，王本人特意从中挑选出22家电信企业，与中移动进行对比。“中移动的收入在其中位列第11位，说明我们资费不高；利润第五位，说明我们成本低；市值第一位，那是因为我们给出一个发展的故事，投资者给我们加分。”王说，这三方面的成绩足以说明中移动的硬实力已被市场认可，但在软实力方面，他颇感不足：这家全球市值第一的电信公司，在基于同行评价的“Fortune全球最受尊敬公司”中，仅位列第15位。

　　尤为刺激的是，一位外资公关公司的人士在与王建宙聊天时表示：中移动的品牌得益于你用户量和收入，即使换掉中国移动这四个字，别人还会使用你的服务——换句话说，中移动还不具备品牌效应，比如品牌的美誉度、服务的口碑，甚至品牌的号召力。

　　想迅速获得品牌效应并不容易。除了足够优秀的品牌广告，更重要的是让中移动30万名员工从上至下重视服务中的每一个细节。

　　这就变成了另外一个问题：在公司已经很优秀的时候，如何找到动力，让它继续大幅进步？王建宙承认，这是他一直在思考的。他不停地向公司员工推荐《从优秀到卓越》，在其确定的公司价值观“正德厚生，臻于至善”中，后四个字正是“卓越”之意。

　　【国际化试水】

　　让其员工重新意识到危机感的一个绝佳机会是，国际化。对于任何在中国本土立足已稳的公司，这都相当于二次创业。

　　当中移动终于把其目光投入到国际，它就面临了过去几年间联想、TCL和明基们普遍遭遇的问题：人才是否足以有效管理其国际化业务？

　　王建宙把国际化人才的标准总结为三点：在国内有主持公司运营的经验、有较强的国际化意识，以及有激情。“坦率说，我们符合前两方面要求的人才很多，但符合第三条的人不多。”王说。但等待是无法解决类似“鸡生蛋还是蛋生鸡”的第一推动力来自何方这一问题的，王建宙决定开始行动。

　　“早在我还在另一家电信运营商的时候，我就开始想国际??两种声音：一方鼓励中移动海外扩张，另一方则劝告其海外扩展须持谨慎态度。最终他定下方向：不为国际化而国际化，盈利才是目标。

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